مدیریت ورزشی

 

 

تئوری های

انگیزش در نیروی انسانی

نگارش:

رسول نوروزی سید حسینی

دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت ورزشی دانشگاه تربیت مدرس

انگيزه کاري کارکنان يکي از مهم ترين و اساسي ترين ويژگي هاي کيفي کارکنان است که مي تواند موجب افزايش عملکرد آنان در انجام وظايف شان گردد ضمن آنکه خود در افزايش بهره وري سازمان نقش اساسي دارد . وجود انگيزه کاري خود مي تواند عاملي جهت افزايش رضايتمندي شغلي کارکنان نيز باشد . امانکته اساسي در بحث انگيزه کاري مقوله اي موسوم به انگيزش است که فصل وسيع و گسترده اي را در بحث رفتار سازماني و مديريت منابع انساني به خود اختصاص داده است . انگيزش کارکنان با مقوله ها و مفاهيم ديگري چون احساسات ، اعتقادات ، باورها و نيازهاي کارکنان در ارتباط مي باشد . اما آنچه که در تمام نظريات و تئوري هاي انگيزش مورد اتفاق نظر همگان است همانا نقش مدير راهبر  در ارتقاء انگيزه کاري کارکنان است و در اين باب مفاهيمي چون باور مدير ، پيش فرض هاي مدير ، نگرش مديريت ، شيوه مديريت مدير و نوع نگاه مديريت به انسان و جايگاه وي در درون سازمان مي تواند در ارتقاء سطح انگيزه هاي کاري کارکنان نقش اساسي داشته باشد .

انگيزه هاي کاري :‌استراتژي ها و موانع

تعریف انگيزه کاري : انگيزه کاري عبارتست از فرايندي براي افزايش انرژي کارکنان به منظور نيل به هدفهاي کاري از مسير درست واقعي .

در اين تعريف :‌

فرايند :‌مترداف با واژه هائي چون روش يا من يا هنر نيست .

انرژي سازماني : به معناي بهبود انگيزه هاي دروني براي افزايش تلاش در راستاي عملکرد موفق .

کارمند : فردي است که به منظور شناخت کاري و اثر بخش بودن در راستاي نيل به هدفهاي سازمان و در ازاي دريافت حقوق فعاليت مي کند .

هدف کاري: هدف کاري ميبايست به خوبي تعريف،قابل حصول وقابل اندازه گيري باشد .

راه و روش : نقش هاي روشن و مسئوليت هاي شغلي که غالباً قابل اندازه گيري بوده و در راستاي نيل به هدف ها باشد .

" موانع انگيزه کاری"

طرز تلقي نسبت به کارکنان : نگاه به کارکنان غالباً ماشيني بوده و به نيازها ، توانمندي هاي آنان ، خدمات شخصي ، ارزشها و مهارتهاي آنان توجه نمي شود .

1-    هدف کار : هدف کار ممکن است غير قابل دستيابي بوده ، قابل سنجش نباشد و بخوبي تعريف نشده باشد .

2-  راه و روش انجام کار : مسئوليت هاي شغلي ممکن است غيرقابل تعريف ، غيرقابل سنجش ، غير قابل دست يابي و بي ارتباط با هدف کاري باشد .

3-    رهبري : شکست رهبري در اعطاي مزايا و امکانات شغلي و پاداش مناسب به کارکنان .

سه جانبه گرائي:تأثيرنظامهاي ارتباطي غيررسمي برهمکاران،اتحاديه هاواعضاي خانواده.

تعريف انگيزش :

اگر انگيزش را بخواهيم به صورت تئوريکي و علمي تعريف نمائيم انگيزش يعني نيروئي که به فرد اين فشار را وارد مي آورد که وظيفه اش را بخوبي و با دقت وعلاقه انجام دهد . انگيزش در حقيقت نيروئي است که به مديران مي آيد تا آنها قادر باشند وظائف شان را به نحوه بهتري انجام دهند .

 

دسته بندي کلي از تئوري هاي انگيزش :

1-    تئوري هاي سازگاري ( Consistency Theory )

اين تئوري ها به دنبال همخواني و انطباق دروني سازمان و ارتقاء انگيزه کارکنان همراه با يکپارچگي گروهي است .

2-    تئوري هاي تمايز و اختلاف ( Self – Discrepancy theory )

ما همواره در سازمان اعتقادات و باورهائي داريم که با توجه به هر فرد متفاوت و متمايز است .

3-    تئوري هاي ناهنجاري شناختي ( Cognitive Dissonance Theory )

عدم مشارکت وهمفکري وهمکاري گروهي غالباًموجب ناراحتي ونارضايتي مي گردد .

4-    تئوري هاي سازگاري رفتاري – طرز تلقي ( Consistency Attitude – Behavior )

عواملي که وجود دارند که موجب سازگاري رفتار با طرز تلقي کارکنان هستند

5-    تئوري واکنش  ( Reactance Theory )

همواره نارضايتي زماني ايجاد مي شود که آزادي افراد به خطر بيافتد .

6-     تئوري نسبيت ( Attribution Theory )

ما همواره نياز داريم به عواملي که بيانگر وجود و شخصيت فردي مان است توجه نمائيم و به گونه اي آن را در معرض ديگران قرار دهيم .

7-    انگيزش بيروني ( Extrinsic Motivation )

اين انگيزه ها غالباً بيروني هستند مانند پاداش هاي ملموس ، حقوق و مزايا ، بهداشت و تأمين اجتماعي ، مسکن .

8-    انگيزش دروني ( Intrinsic Motivation )

اين انگيزه ها دروني هستند مانند پاداش ارزشي چون شأن و منزلت ، آموزش ، ارتقاء ، انتصاب ، شخصيت .

9-    تئوري ارزشيابي شناختي ( Cognitive Evaluation Theory )

ما وظائفي را انتخاب ميکنيم که بتوانيم آنها را اجرا نمائيم و برايمان قابل اجرا باشد .

10-     تئوري  هدف گذاري ( Goal – Setting Theory )

تفاوت در نوع هدف ها مي تواند موجب ايجاد انگيزه هاي متفاوت باشد .

11-     تئوري نيازهاي اکتسابي (Acquired Needs Theory )

ما غالباً به دنبال قدرت ، موفقيت يا تعلق سازماني هستيم .

12-     تئوري ( E . R . G Theory ) E . R . G  

ما غالباً به دنبال ارضاي نيازهائي چون زيستي ، ارتباطات و رشد هستيم .

13-     تئوري انتظار ( Expectancy Theory )

ما غالباً از چه چيزهائي انگيزه پيدا مي کنيم که بتوانيم از طريقي آن و نيل به آن به هدف هائي که مد نظر داريم برسيم .

14-     تئوري کنترل ( Control Theory )

ما همواره به دنبال آن هستيم که محيط اطرافمان را تحت کنترل خود قرار دهيم . [1]

نيازهاي انساني کارکنان زير بنا و محرک انگيزش آنان است

در تحقيقي که توسط مام فورد ( Munford 1976) اجرا شده است به اين نتيجه کلي رسيده است که کارکنان غالباً با توجه به ماهيت کارشان نوع نيازشان را تعريف مي کنند غالباً براساس اين تحقيق نيازهاي کارکنان شامل چهار نوع نياز زير است :

1-    نيارهاي دانشي ( Knowledge needs )

اين نيازها موجب مطلوبيت خواسته هاي مهارتي و دانشي کارکنان مي گردد .

2-    نيازهاي روحي و رواني ( Psychological Needs )  

اين نيازها شامل شناخت ، مسئوليت ، مقام وجايگاه و پيشرفت مي گردد .

3-    نيازهاي وظيفه ( Task Needs )

اين نيازها شامل نيازهاي کار منفي دار و درجه استقلال کاري است .

4-    نيازهاي اخلاقي

اين نيازها شامل نيازهائي هستند که کارکنان توقع دارند با آنان آن گونه رفتار شود .

نياز به مفهوم چيست ؟

نيازها غالباً نوعي برنامه ريزي ذهني براي خواسته هايمان است . نيازها اساساً موجب انگيزش مان جهت اجراي وظائف بوده و در حقيقت برانگيزاننده مان جهت ايجاد تنش براي انجام فعاليت ها هستند .

مدلهاي نياز :

پاره اي از تئوري ها و مدلهاي انگيزش که در ارتباط با نياز کارکنان مطرح شده است به شرح زير اند :

1-  تئوري نيازهاي ابراهام مزلو که شناخته شده ترين تئوري در موضوع نياز مي باشند . اين تئوري بيانگر آن است که نيازهاي رده بالا تجلي پيدا نمي کنند مگر آنکه نيازهاي رده پايين ارضاء شود .

2-  نيازهاي موري شامل فهرست بلند بالائي از نيازهاي کارکنان است که توسط هنري موري در سال 1938 ارائه شده است .

3-    تئوري نيازهاي انگيزشي بهداشتي هرز برگ که در دهه 1960 ارائه شده است .

4-  تئوري نيازهاي انگيزش کانو ( Kan's 1984) که در راستاي مشتريان ارائه شده و 5- امروزه در سطوح عموم مردم کاربرد دارد .

5-    تئوري نيازهاي آلدرفر ( E.RG) که نيازهاي کارکنان را در سه دسته کلي طبقه بندي نموده است .

6-     تئوري نيازهاي مک کله اند که تئوري مبتني بر سه نياز کليدي کارکنان است .

نيازهاي فردي :

اگر بخواهيم توصيفي از نيازهاي فردي داشته باشيم مي توانيم اين نيازهاي فردي را در قالب مفاهيم زير جستجو کنيم :

 

نيازهاي موري ( Murray's Needs )

 

 

" پاره اي از تئوري هاي مديريتي در زمينه انگيزش کارکنان "

تئوري انگيزشي – بهداشتي هرزبرگ :

کليد درک انديشه هرزبرگ دراين تئوري بيشتر مبتني بر محتواي شغل (عوامل انگيزش ) است  که منجر به خشنودي شغلي  کارکنان مي گردد . موقعيکه اين عوامل در شغل نباشد  کارکنان خشنودي شغلي ندارند به عبارت ديگر آنان ناراضي اند . کارکنان ناراضي غالباً از نظر بهره وري داراي جايگاه پاييني بوده و با کارشان زياد دلبسته و مرتبط نيستند کارکنان  راضي غالباً با تلاش بيشتري بهره وري شان را افزايش مي دهند .

از سوي ديگر عواملي هستند که ارضاء آنان منجر به رضايتمندي نمي شود ولي کارکنان براي آنکه ناراضي نباشند لازم است که اين عوامل حتماً در سازمان وجود  داشته باشد اين عوامل همان عوامل بهداشتي هستند .

عوامل انگيزشي (  Motivation Factors ) شامل کدام عواملند ؟

1-  رشد : اين عوامل شامل يادگيري واقعي مهارتهاي جديد همراه با پيشرفت هاي بيشتر و توانمندي و ظرفيت بيشتر موجب رشد کارکنان مي گردد .

2-    خودکار : ميزان مثبت يا منفي بودن تأثير کار بر کارکنان خودش مي تواند يک عامل انگيزشي باشد .

3-  مسئوليت : اين عامل شامل هم مسئوليت و هم اختيار در خصوص شغل است مسئوليت موجب کنترل بيشتر فرد براي انجام بهتر کارها مي گردد آنچه که فاصله بين مسئوليت و اختيار را تعيين مي کند همانا عامل اداري  و سياستهاي شرکت مي باشد .

4-  نيل به موفقيت : اين عامل شامل رضايتمندي کامل کارکنان از شغل ، حل مسئله و کسب نتايج مفيد از اجراي تلاشها مي گردد .

5-  پيشرفت : تغيير واقعي در راستاي جايگاه شغل ، حل مسئله و نيل به نتايج موفقيت آميز از اجراي تلاشها غالباً همان پيشرفت است .

6-     شناخت : يعني تعيين جايگاه واقعي کارکناني که کارشان را بخوبي انجام ميدهند .

عوامل بهداشتي ( Hygiene Factors ) شامل کدام عواملند ؟

1-  ارتباط با شرکت و اداره : احساس کارکنان در خصوص مناسب بودن يا نبودن سازمان و مديريت است . اين عوامل مي تواند شامل مواردي چون ارتباطات ضعيف ، فقدان اختيار و تفويض آن ، سياستهاي کلي ، رويه ها و مقررات باشد .

2-  سرپرستي : شايستگي يا توانمندي براي سرپرستي ، شامل خواست سرپرستان براي تفويض اختيار ، خوب بودن و دانش شغل است .

3-  روابط بين فردي : رابطه بين کارگران و سرپرستان شان ، زير مجموعه و همکاران را گويند . اين شامل هم سلامت کار و هم تعاملات اجتماعي در محيط کار است .

4-  جايگاه شغل : عواملي که شامل اين عامل مي باشند عواملي هستند چون : دفتر خصوصي ، عنوان مهم اداري ، منشي مخصوص ، ماشين اداري و ساير مزايا است . تغييرات در جايگاه شغل غالباً موجب پيشرفت و توسعه مي گردد .

5-  شرائط کاري : عواملي که مرتبط با محيط فيزيکي شغل هستند شامل ميزان کار ، امکانات لازم براي اجراي کار ، نور ، ابزارها ، درجه حرارت ، فضاي کار، و سيماي ظاهري محيط کار است .

6-     امنيت شغلي : ميزان ثبات يا بي ثباتي شغلي ، فقدان احساس وجود امنيت از اين زمره است .

7-  حقوق و مزايا : اين عامل شامل انواع مختلف پرداخت ها و امتيازات پولي و تأکيد بر حقوق و پاداش جهت افزايش ميزان تلاش کارکنان از طريق ارضاي انتظارشان است .

 

تئوري (  X و Y ) داگلاس مک گريگور :

پيش فرضهاي تئوري X :

1-    کارکنان ذاتاً کار را دوست ندارند .

2-    کارکنان مي بايست تحت کنترل و نظارت قوي قرار گرفته تا وادار به کارکردن شوند .

3-    کارکنان خودشان ترجيح مي دهند تا تحت مديريت و نظارت قرار گيرند .

پيش فرض هاي تئوري Y :

1-    کارکنان کار را دوست دارند و به کار مانند امري طبيعي چون بازي و تفريح و استراحت مي نگرند .

2-    کارکنان خودشان خود هدايت و خود کنترل اند و نسبت به کارشان تعهد دارند .

3-    کارکنان خودشان مسئوليت پذير و جويا مسئوليت هستند .

( Douglas McGregor ,the human side of Enterprise ,1960  )

تئوري هدف گذاري ( Goal – Setting Theory )

هدفهاي ويژه موجب افزايش عملکرد مي گردد و هدفهاي مشکل موقعيکه پذيرفته شود نتيجه اش عملکرد بالاتر از زماني است که هدفها آسان هستند .

تئوري عدالت ( Equity Theory  )

کارکنان همواره ميزان داده ها و ستاده هاي خودشان را با سايرين مقايسه  مي کنند . اگر کارکنان بي عدالتي را لمس کنند به چهار طريق زير عمل مي کنند :

1-    بهره وري شان را کاهش مي دهند .

2-    کيفيت کاري شان را کاهش مي دهند .

3-    غيبت هايشان را افزايش مي دهند .

4-    بطور داوطلبانه از کارشان استعفا مي دهند . (J Stacy Adams 1965 )

تئوري نيازهاي سه گانه ( Three Needs Theory ) :

1-    نياز به موفقيت شامل :

1/1 – نياز به موفقيت

2/1 – نياز به مسئوليت پذيري شخصي

3/1 – بازخورد

4/1 – قبول ريسک با حجم متوسط

2-    نياز به قدرت شامل :

1/2  - نفوذ

2/2 – رقابت

3 – نياز به تعلق سازماني شامل :

1/3 – پذيرش و دوستي

2/3 – مشارکت [2]

 

تئوري انتظار (  Expectancy Theory )

فرد غالباً در محيطي واقعي بر اساس انتظاراتش عمل ميکند و از اينکه در پس اين انتظارات چه نتيجه اي نهفته است و جذابيتهاي پاداش برايش چقدر مهم است ؟

( تا چه اندازه بايد سخت کوش باشيم ؟ ) عملکرد تلاش

( پاداش چه چيزي است ؟ ) پاداش  عملکرد

( پاداش ها تا چه اندازه جذاب است ؟ ) جذابيت [3]

 

تئوري هاي سطوح نيازهاي سه گانه ( E.R.G)

کلايتون آلدرفر بسط و گسترش تئوري نيازهاي مازلو را در سه نياز : زيستي ، ارتباطات و رشد مد نظر داشته است . بر عکس مازلو وي اسن سه دسته را در يک پيوستار مي بيند  نه در يک سلسله مراتب مشخص ، اين سه دسته نياز به شرح زير است :

1-    نياز زيستي ( Existence)

اين نياز در پائين ترين سطح از نيازهاي امنيت و فيزيولوژيکي قرار گرفته است . ما احساس امنيت و راحتي مي کنيم زمانيکه احساس کنيم که نيازهاي زيستي مان برآورده شده است .

2-    نيازهاي ارتباطي (Relatedness )

پس از نيازهاي امنيت و فيزيولوژيکي به دنبال نيازهاي اجتماعي هستيم . ما علاقه مند به ايجاد ارتباط با ديگران هستيم . ما در ميان جامعه اي زندگي  مي کنيم  که داراي هوش و حواس هستند اين موضوع همان خاصيت عشق ، تعلق و احترام را با هم در بر مي گيرد .

3-    نياز رشد (Growth )

در بالاترين سطح به دنبال  رشد هستيم  مي خواهيم نسبت به خودمان و محيط خلاق باشيم و به طور موفق آميزي  رشد کنيم ، ما به دنبال موفقیت و تعلق سازماني هستيم و اين موضوع همان خود شکوفائي است . [4]

 

تئوري نيازهاي پنج گانه گلاسر ( Glaseri's Five needs )

ويليام گلاسر در “ تئوري کنترل” که بعداً به عنوان  < تئوري انتخاب > مشهور گرديدباتوجه به انديشه هاي ابراهام مزلوبه پنج دسته نيازبشرح زيراشاره نموده است :

1-    نياز به نجات و رستگاري  ( Survival )

اين نياز مشابه نيازهاي فيزيولوژيکي  و امنيت مزلو است . نيازهاي پايه اي که علاقمندي ايجاد مي کند مگر اينکه ايجاد خطر کند .

2-    نياز به عشق و تعلق ( Love and Belonging )

اين مثابه همان نياز به شناخت و تعلق مزلو است .

3-    نياز به شناخت ( Power or Recognition)

اين نياز به مثابه به احترام مزلو است ، اگر چه عامل قدرت تأکيد بر توانمندي نيل به موفقيت مان است . ( که شايد همان عامل نياز به کنترل سطوح پائيني باشد )

4-    نياز به آزادي ( Freedom )

اين نياز ميزان توانمندي به دست يابي به آنچه که مي خواهيم مي باشد .

5-    نياز به تفريح و استراحت ( Fun)

اين نياز يک هدف جالب است . موقعيکه همه مان راضي هستيم زمانيکه در حال تفريح و استراحت هستيم .

تئوري نيازهاي ابراهام مزلو :

تئوري نيازهاي ابراهام مزلو در زمره مشهورترين و معروف ترين تئوري هاي مديريتي است که بيشتر داراي نگرش منابع انساني است . براساس اين تئوري انسانها غالباً از طريق نيازهاي دروني شان قابل انگيزش هستند مگر اين که موانعي در اين مسير وجود داشته باشد . اين موانع شامل گرسنگي ، تشنگي ، مالي ، امنيتي ، و يا هر چيز ديگري مي تواند باشد .

بهترين راه براي توصيف اين موضوع هرم نيازهاي ابراهام مزلو ( 1970) مي باشد که به سلسله مراتب نيازهاي مزلو موسوم است . وي معتقد بود تا زمانيکه نيازهاي رده پائين تر ارضاء نشود امکان اينکه شما بتوانيد به نيازهاي رده بالاتر برويد بسيار کمتر است . سلسله مراتب نيازهاي مزلو نشان مي دهد که در سطوح پائين تر مي بايست به دنبال مسائل اساسي چون غذا ، استراحت ، امنيت باشيم بدون استراحت مناسب بدون غذاي مناسب چگونه مي توانيم به سمت نيازهاي بالاتر چون احترام ، آموزش و پرورش و شناخت انسان برويم ؟

 

نمايه نيازهاي پنج گانه ابراهام مزلو

نيازبه خوديابي و خودشکوفایی

نياز به احترام

نياز به عشق و تعلق اجتماعي

نيازهاي امنيتي

نيازهاي فيزيولوژيکي

 

1-    نيازهاي فيزيولوژيکي : شامل غذا ، آب ، پوشاک ، ازدواج ، تفريح و استراحت

2-    نيازهاي امنيتي : شامل نياز به ايمني و راحت بودن و امنيت

3-    نيازهاي تعلق و عشق :‌شامل نيازبه عشق ، پذيرش و قبول و تعلق اجتماعي

4-    نياز به احترام : شامل موفقيت ، آموزش و پرورش ، شايستگي و احترام

5-  نياز به خوديابي : شامل نياز به ايده آل ها و استفاده از حداکثر توانمندي براي تعالي انساني به نظر مزلو نيازهاي انساني اگر ارضاء شود نيازهاي جديدي پيدا مي شود که غايت آن خوديابي يا خويشتن شناسي است انسان مي رود که خودش را بشناسد و در اين مسير ممکن است يک لايه را مجدد به عقب بازگردد وموانعي پيش بيايد که نتواند به غايت برسد . اين نيازها در حقيقت اوج احساسات ، روشنگري و رواني و روحي انسانها است .[5]

 

تئوري  الگوهاي نيازهاي انساني “ Needs model theory “

اين تئوري در حقيقت به دنبال دسته بندي تئوري ها و مدلهاي انگيزشي با سر فصل نياز مي باشد که شامل موارد زير است :

1-    تئوري نيازهاي انگيزشي مزلو ( Maslows Hierarchy theory )

يکي از معروف ترين و زير بنائي تئوري هاي نياز مي باشد . اين تئوري به دنبال دسته بندي نيازهاي انساني در پنج لايه و به صورت سلسله مراتبي مي باشد .

2-   تئوري نيازهاي موري ( Murrys Needs theory )

تئوري نيازهاي موري شامل ليست بلند بالائي از نيازهاي انساني بوده است که خيلي پيش از نيازهاي ابراهام مزلو است نيازهاي موري در سال 1938 توسط موري ارائه شده است .

3-  تئوري نيازهاي انگيزشي – بهداشتي هرزبرگ ( Hertzbergs Motivation Hygiene theory )

اين تئوري در سال 1960 توسط هرزبرگ ارائه شده است .

4-   تئوري نيازهاي کانو ( Kinos Needs theory )

اين تئوري در سال 1984 و توسط کانو و بيشتر در رابطه با مشتريان يا ارباب رجوع مطرح شده است .

5-   تئوري نيازهاي سه گانه E.R.G آلدرفر ( Alderfers E.R.G theory)

اين تئوري نيازهاي پنج گانه مزلو را به سه نياز کاهش داده است اين تئوري در سال 1972 ارائه شده است .

6-       تئوري نيازهاي سه گانه مک کله اند ( McCleeands Acquired Needs )

اين تئوري به تئوري موفقيت يا تئوري نيازهاي اکتسابي يا قدرت نيز موسوم است .

7-  تئوري نيازهاي مام فورد ( Mum fords Needs theory )

اين تئوري در خصوص نيازهاي چهارگانه اساسي کارکنان بحث نموده است .

8-  تئوري نيازهاي پنج گانه گلاسر ( Glasers five needs theory )

اين تئوري کاملاً مشابه تئوري نيازهاي ابراهام مزلو است منتهي با يک لايه اضافي بنام سطح شوخي و تفريح واستراحت.

 

اما واقعاً نيازهاي کارکنان در سازمان شامل کدام نيازها است ؟

1-    نياز به تعلق

2-    نياز به اطمينان و اعتماد به سازمان

3-    نياز به رقابت و چالش

4-    نيازبه تکامل و جامعيت

5-    نياز به هماهنگي

6-     نياز به صراحت و تأکيد و قطعيت

7-    نياز به کنترل

8-    نياز به هوش و زکاوت

9-    نياز به احترام

10-     نياز به توصيف و تبيين

11-     نياز به شفافيت و صراحت

12-     نياز به سلامتي

13-     نياز به شناخت

14-     نياز به اصالت و نجابت

15-     نياز به خوديابي

16-نياز به ادارک و تفاهم

17-     نياز به پيروزي و موفقيت

 

پيشنهادهائي براي افزايش انگيزه کاري کارکنان در سازمان :

1-    تفاوت هاي فردي آنان را به رسميت بشناسيم .

2-    همواره کارکنان را با مشاغل شان انطباق داده و مقايسه کنيم .

3-    از " هدفها" بهره و استفاده شاياني ببريم .

4-    پاداش ها و مزايا را فردي و ويژه سالار نمائيم .

5-    پاداش ها و مزايا را منوط بر عملکرد کنيم .

6-     سازمان را براي افزايش عدالت و توازن همواره بررسي نمائيم .

7-    از ميزان کاربردي کردن و نقش پول در انگيزش غافل نباشيم .

( Motivation%20 Expectancy %20 theory )

تئوري نيازهاي انگيزشي ( C.I.N ) :

اين تئوري مخفف سه واژه ( Control هدايت و راهنمائي ) و ( Identiy شناخت ) و (Novelty نجابت و اصالت کارکنان ) است براساس اين مدل اين سه دسته نياز اساس انگيزش کارکنان را فراهم مي آورد .

1-  احساس به کنترل به ما مي گويد که ما زماني در امن و امان هستيم که بتوانيم محيط اطرافمان را کنترل کنيم .

2-    احساس به شناخت به ما مي گويد که ما نياز به شناخت ديگران و محيط داريم .

3-    احساس به اصالت و نجابت به ما مي گويد که به دنبال ياديگيري ، بهبود و ترقي تدريجي هستيم .

نيازهاي فرعي هر يک از سه دسته نياز مدل ( C.N.G )

1-    نيازهاي فرعي ( کنترل ) ( Control )

1/1 – جامعيت ، قطعيت ، و کاربرد کلامي فرد مبني بر حضورش در محيط و سازمان

2/1/- ادراک و قطعيت به ما اين کمک را مي کند که بتوانيم پيش بيني نمائيم . ( و حتي کنترل کنيم )

2-    نيازهاي فرعي ( شناخت ) ( Identity )

1/2 – تعلق گروه به ما شناخت گروهي مي دهد .

2/2 – براي پذيرفته شدن در گروه مي بايست عقلائي و آرام در گروه حضور يابيم .

3/2 – احترام به ديگران زماني ايجاد ميگردد که احساس شناخت وادراک را داشته باشيم .

4/2 – توانمند شدن موجب عقلائي گرديدن و خبرگي مي شود .

3-    نيازهاي فرعي ( نجابت و اصالت ) ( Novelty )

1/3- به ما هوشياري و زکاوت انجام بهتر امور را مي دهد .

2/3 – چالش هاي موفقيت آميز غالباً موجب افزايش انگيزش مان مي گردد .

 

دسته بندي کلي تئوريهاي انگيزشي ازديدمحتوائي وفرايندي ( Control and Process) :

با توجه به مروري که بر تئوري هاي انگيزشي داشته ايم غالباً آنها را در دو دسته کلي طبقه بندي مي نمايم :

دسته بندي اول : تئورهاي انگيزشي محتوائي ( Content theory )

اين تئوري ها بيشتر مفهوم انگيزشي را در قالب ارضاي نيازهاي کارکنان مي پندارند که از مهم ترين اين تئوري ها عبارتند از :‌

1-    تئوري نيازهاي پنج گانه ابراهام مزلو

2-    تئوري دو عاملي هرزبرگ

3-    تئوري انگيزشي موفقيت مک کله لند

دسته بندي دوم : تئوري هاي انگيزشي فرايندي ( Process theories )

اين تئوري ها بيشتر به دنبال جنبه هاي شناختي ، عقلائي که در رابطه با کارکنان روي مي دهد هستند که از مهم ترين اين تئوري عبارتند از :

1-    تئوري انتظار ويکتور و روم

2-     تئوري عدالت گري آدامز

 

نتيجه گيري از انگیزش :‌

آنچه درخصوص انگيزش آموختيم آن است که انگيزش خود از مجموعه اي از پارادايم هائي چون احساس ، اعتقاد و باور ، نياز ، تعلق سازماني ، ميزان اضطراب و استرس ، شيوه مديريت و ساير پارادايم ها بيانگر ايجاد انگيزش در کارکنان است . نقش سازماني فرد در سازمان و نحوه رفتار مديراش با وي قطعاً درميزان انگيزش کاري کارکنان نقش تعيين کننده اي دارد . اينکه انگيزش يک پديده مطلق نيست و با آموزش و ياددهي مي توان ميزان آن را تغيير را داد و عملکرد و بهره وري کارکنان را نيز در اثر اين تغيير و تحول نمود . کليد موفقيت مديران و سرپرستان در نحوه تغيير انگيزش کارکنان و توانمندي در انگيزش بيشتر آنان است . مديران بدون انگيزش کارکنان موفقيتي دائم و بلند مدت نخواهند داشت و بايد بر روي انگيزش کارکنان سرمايه گذاري نموده محيطي شاداب و صميمي با رعايت هنجارهاي انساني و رفتاري براي انگيزش ايجاد کنند .

 

ارزيابي اثربخش عملكرد:

          ارزيابي اثربخش عملكرد منابع انساني موضوعي است كه فكر بسياري از مديران را به خود جلب كرده است. اغلب آنان به دنبال رويكرد يا راهكار عملي هستند از طريق آن بتوانند عملكرد كاركنان خود را بهبود بخشيده و زمينه هاي رشد و تعالي را فراهم ساخته و بر مزيتهاي رقابتي خود بيفزايند. اثربخشي ارزيابي عملكرد به عواملي از قبيل دانش و شناخت مديران نسبت به روشها و الگوهاي ارزيابي عملكرد، حمايت همه جانبه آنان از برنامه هاي ارزيابي عملكرد، مشاركت دادن كاركنان در برنامه هاي ارزيابي، بررسي عيني و منصفانه عملكرد كاركنان، تدوين برنامه عملي براي ايجاد زمينه هاي بهبود عملكرد و زدودن عوامل استرس زا در ارزيابي بستگي دارد. يكي از رويكردهايي كه مي تواند به اجراي اثربخش برنامه هاي ارزيابي به مديران كمك كند، رويكرد T.E.A.M است. اين رويكرد داراي چهار مرحله فني، بسط، ارزيابي و نگهداري است. در اين جا  سعي بر آن است به تبيين هريك از آنها و نكات كليدي و موثر در برنامه ارزيابي پرداخته شود.

 

چگونگی ارزیابی

فشارهاي محيطي - اجتماعي براي پاسخگويي سازمانها نسبت به عملكردشان، بيشتر از گذشته شده لزوم اجراي مديريت عملكرد مسئله رايج سازمانها شده است . بدين سبب از رويكرد هاي متعددي براي ارزيابي عملكرد فرد، گروه و سازمان استفاده مي كنند . مديران سازمانها عموماًً در مورد عملكرد و رفتار هاي شغلي كاركنان اظهار نظر مي كنند . به همين دليل ارزيابي عملكرد كاركنان بخشي از شغل مديريت است . وجود نظام ارزيابي عملكرد متناسب با ساختار، فرهنگ و جو سازماني به منظور توسعه و بهبود عملكرد كاركنان، يك ضرورت است، و اثربخشي آن نيز مستلزم به‌كارگيري قواعدي است كه در اين جا ، در قالب رويكرد T.E.A.M تشريح شده است .

شغل مديريت همراه با مجموعه اي از ارزشيابيهاست . يك مدير، يك روز كاري را با مطالعه و بررسي نامه ها، گزارشها، انجام مذاكرات و ملاقات با همكاران يا ارباب رجوع و ... سپري مي كند و براساس معيارهايي، درباره هريك از آنها تصميماتي را مي گيرد. پيچيده ترين و دشوارترين كار مدير، ارزيابي كاركنان است كه نمي تواند به عنوان يك رويداد يا فرصت اتفاقي به حساب آيد . ارزيابي عملكرد بخشي از شغل مدير است چرا كه از طريق آن در مورد واگذاري كارها، ارتقا و ترفيع، جابه جايي يا انتقال، آموزش كاركنان به قضاوت مي پردازد .

چنانچه در امر قضاوت و ارزيابي كاركنان، اصول و روشهاي منطقي رعايت نگردد، بيم آن مي رود كه اثر احساسات زودگذر و همچنين اغراض شخصي نتايج ارزيابي را مخدوش سازد. انجام عمليات ارزيابي مي بايد خارج از حب و بغض و تبعيض انجام شود. بديهي است چنانچه اين امر در ارزشيابي كاركنان ملحوظ نگردد نتيجه جز ايجاد و حس محروميت و ناكامي در كاركنان و تقليل بازده كار و كاهش كارآيي چيز ديگري را به دنبال نخواهد داشت .

 

مراحل و فرایند ارزيابي عملكرد اثربخش

قصد و منظور هر برنامه ارزيابي عملكرد، بهسازي كاركنان و بهبود عملكرد آنان است. اين هدف از طريق كمك به كاركنان براي انجام بهتر شغل و از طريق توسعه مهارتها و دانش كاركنان براي دستيابي به نيازهاي آتي واحد كاري تحقق مي يابد . به عنوان يك مدير چنانچه كار را از طريق افراد انجام دهيد ( تعريف مديريت )، سپس به كاركنان با بهره وري بالا حقوق و مزاياي متناسب بپردازيد، در آن صورت مي توان گفت كه شما احساس خوبي را درباره كاري كه آنها انجام داده اند، ايجاد كرده ايد . آنچه براي يك كارمند مورد انتظار است، اين است كه بداند چه كاري را و چگونه آن را انجام دهد. در مورد درستي يا نادرستي انجام كار آگاهي كسب كند و در ازاي انجام درست كارها پاداش بگيرد . بهسازي كاركنان مي تواند با يك ارزيابي عملكرد اثربخش اتفاق افتد به خاطر اينكه :

·        به مدير كمك مي كند تا به كاركنانش بگويد كه چگونه كارشان را خوب انجام دهند؛

·        به مدير و كاركنان كمك مي كند تا وظايف، نتايج و استانداردهاي شغلي را به روشني تشخيص دهند؛

·        به مدير و كاركنان كمك مي كند تا موانع بهره وري شغلي را شناسايي و آنها را حذف كنند؛

·        مدير درك بهتري از تواناييهاي كاركنانش به دست مي آورد؛

·        مدير اطلاعات بيشتري درباره مهارت، تحصيلات و تجارب كاركنان به دست مي آورد؛

·        ارتباطات و روابط بين مدير و كاركنان را بهبود مي بخشد.

ارزيابي عملكرد عبارت است از ارزشيابي دوره اي عملكرد كاري كاركنان توسط سرپرست بلا فصل وي . هر چه كاركنان در فرايند ارزيابي خود مشاركت داشته باشند، روايي و اعتبار و سلامت نظام ارزيابي بيشتر مي شود . برخي از سازمانها براي ارزيابي كاركنان خود از يك يا تركيبي از روشهاي متداول مانند مقياس ترسيمي رتبه اي، چك ليست، درجه بندي، مديريت بر مبناي هدف و ... استفاده مي كنند . به طور معمول از فرم هاي ساختمند براي سنجش و اندازه‌گيري رفتارهاي شغلي افراد و ثبت و نگهداري نتايج آن استفاده مي كنند . درستي ارزيابي عملكرد مستلزم اين است كه براي تكميل فرم هاي ارزيابي با كاركنان به بحث و بررسي بپردازيم . كاربرد فرم ارزيابي عملكرد بخشي از يك سيستم جامع (چرخه مستمر عملكرد ) است ولي صرفاٌٌ يك شروع يا يك پايان نيست . توسعه برنامه ارزيابي عملكرد از طريق چهار مرحله متمايز زير انجام مي پذيرد. اين چهار مرحله تحت عنوان رويكرد T.E.A.M به كار رفته است (اقتباس از راهنماي ارزيابي عملكرد، اداره منابع انساني ايالات متحده آمريكا , 2002):

- مرحله فني (T = Technical Phase )؛

- مرحله بسط و توسعه (E= Extended Phase )؛

- مرحله ارزيابي (A = Appraisal Phase)؛

- مرحله نگهداري (M = Maintenance Phase ).

قبل از تشريح اين چهار مرحله توجه به اين نكته حائز اهميت است. فرم هاي ارزيابي در برنامه ارزيابي عملكرد نبايد اطلاعات مربوط به حقوق فرد را در برداشته باشد . بحث پيرامون حقوق فرد به زمان و جاي ديگر مربوط مي شود . تركيب موضوع حقوق فرد با ارزيابي عملكرد آثار منفي به دنبال خواهد داشت. هدف از ارزيابي، بهسازي، بهبود عملكرد و دستيابي به تعالي است . اين مهم نيز از طريق رهبري، آموزش، مشاوره و مربيگري به دست مي آيد .

1) مرحله فني: مرحله فني مستلزم كاركردن با كاركنان به منظور تدوين يك شرح پست روشن، استانداردهاي عملكرد شغلي و هدفهاي كاري مناسب با ثبت عملكرد كاركنان است .

شرح پست متشكل از آن دسته از وظايف و مسئوليتهاي خاص براي شغل خاص در يك واحد سازماني است. اثربخش بودن شرح پست مستلزم در برداشتن وظايف و مسئوليتهاي سرپرستي و نشان دادن ميزان زمان مصروفه براي انجام هريك از آنهاست . جنبه سرپرستي شغل بايستي به طور كاملاً روشن تعريف شود. مدير و كاركنان بايد با همديگر براي حفظ شرح پست فعلي خود كار و واقع بينانه آن را درك كنند. شرح پست فعلي آنان بايستي قابل فهم و واقع بينانه باشد.

گام بعدي تدوين استانداردهاي عملكرد شغلي است. استاندارد عملكرد بيانگر شرايطي است كه باعث اجراي رضايتبخش شغل مي شود. استانداردهاي عملكرد شغلي براي مسئوليتهاي يك شغل خاص در شرح شغل تعريف مي‌شوند . اين استانداردها در قالب واژه هاي دقيق و مختصر كه به خوبي كميت، كيفيت،‌ شيوه عمل و زمان انجام كار را نشان مي دهد تعريف مي شوند . به هنگام توصيف نتايج مورد انتظار، از استانداردهاي عملكرد استفاده مي كنيم.

در گام بعد، تعيين و بيان هدفهاست .هر وظيفه اي يك نتيجه بي همتايي دارد . هر وظيفه اي متفاوت از وظايف ديگر است. هدف گذاري در برگيرنده توسعه وظايف و ارتباط آنها با كاركنان است. مدير و كاركنان بايد نسبت به آنچه كه بايد انجام دهند درك بهتري داشته باشند، فرصت بيشتري براي انجام دادن كارها داشته باشند و ارزيابي بهتري از چگونگي آنچه كه آنان انجام داده اند به عمل آورند . كاركنان بايد از نحوه سنجش آگاه باشند و بدانند با چه سطحي از كميت و كيفيت، زمان و هزينه كار خود را انجام داده اند . اين شاخصها عملكرد رضايت بخش شغل را نشان مي دهد. هدفهاي مؤثر داراي خصوصيات زير است :

1.      خاص و قابل اندازه گيري؛

2.      واقع بينانه و قابل دستيابي؛

3.      متناسب با اهداف و سياستهاي سازمان؛

4.      انعطاف پذير و پاسخگو در برابر تغيير؛

5.      پيوند داشتن با توسعه؛

-در قالب واژه هاي دقيق و مختصر نوشته شده باشد؛

- مورد بررسي قراردادن پيشرفت كار در زمانهاي خاص قبل از اينكه كار به اتمام رسد .

هدفها و استانداردهاي شغلي بايد براي كاركنان روشن باشد و آنان بتواند قبل از اينكه بررسي ارزيابي عملكرد رسماً انجام گيرد به هدفها دست يابند .

2) مرحله بسط و گسترش: اين مرحله طولاني ترين و حساس ترين مرحله فرايند ارزيابي عملكرد است. موفقيت و اثربخشي برنامه ارزيابي عملكرد به اجراي موفق اين مرحله بستگي دارد . مرحله اي است كه سرپرستان واقعاً كار سرپرستي را انجام مي دهند . آنها مشاهده و نظارت مي كنند و باز خورد فراهم مي كنند و به عملكرد كاركنان جهت مي‌دهند. اشتباهي كه اكثر سرپرستان مرتكب مي شوند اين است كه آنها صبر مي كنند تا پايان دوره ارزيابي فرا رسد سپس ارزشيابي عملكرد كاركنان را انجام دهند . در اين حالت آنها تلاش مي كنند تا رويدادها را به خاطر آورند يا بازسازي كنند. تحقيقات نشان مي دهد كه اكثر افراد قادر نيستند حتي بخش كوچكي از رويدادها را حتي بعد از چند ساعت، به خاطر آورند. به هر حال ارزيابي رسمي به مديراني نياز دارد كه كار يك كارمند را تا پايان دوره ارزيابي (شش ماهه يا ساليانه) خلاصه كند. نكات مهم را يادداشت كند و آنها را نگه دارد . اشتباه ديگري كه مديران در ارزيابي مرتكب مي شوند اين است كه روي نكات منفي عملكرد تمركز مي كنند . يك سرپرست اثربخش به مشاهده رفتارهاي مثبت وتقويت مستمر آن رفتار ها مي پردازد .

3) مرحله ارزيابي: چنانچه دوره ارزيابي يكساله است ، مدير بايستي در مورد عملكرد كاري با كاركنانش رسماً سالي يك بار به بحث و گفتگو بنشيند . ارزيابي ساليانه بايد در برگيرنده خلاصه ارزيابيهاي انجام شده در طول سال باشد كه به صورت غيررسمي انجام شده است. تكرار و مداومت اين گفتمان با افراد متفاوت است و بستگي به سطح مهارتهاي آنان ،‌انواع كارهاي انجام شده و محيط كاري دارد . بحث و گفتگو بايد در فضايي انجام شود كه در آن افراد با آسودگي خاطر به تبادل نظرات و ابراز احساسات در مورد شغل و عملكرد خود بپردازند .

بررسي ارزيابي رسمي بايستي با در نظر گرفتن تمهيدات زير انجام گيرد :

-قبل از اينكه ارزيابي رسمي انجام گيرد، حداقل دو هفته قبل كاركنان در جريان امر قرار گيرند؛

·        تعيين هدفهايي كه مورد انتظار است . اين هدفها بايد دربرگيرنده سياست كلي سازمان مبني بر بهبود عملكرد و اثربخشي سازمان باشد .

·        بررسي سابقه شخصي فرد (تحصيلات، آموزش، و تجربه )

·        بررسي شرح شغل كاركنان

·        بررسي يادداشتهايي كه درجه عملكرد را نشان مي دهد. به نحوي كه به بهترين وجه تعصب ، تمايل و طرفداري يك جانبه و شخصي را به حداقل رساند .

·        بررسي يادداشتها يا گزارشهايي كه ممكن است در مورد كارراهه شغلي(career planning) كارمند بصيرت و آگاهي دهد .

·        مورد توجه قراردادن چگونگي تامين نيازهاي پست سازماني به نحوي كه در شرح پست نوشته شده است .

·        اجتناب از «اثر هاله اي». آيا يك ويژگي مطلوب يا نامطلوب فرد روي قضاوت شما اثر مي گذارد .

·        درجه بندي كيفيات و نقاط ضعف كاركنان .

-از خودتان بپرسيد، «آيا تواناييها و آموخته هاي كارمند را به بهترين وجه به كار گرفته ام؟» «آيا كارمند آمادگي براي پذيرش مسئوليتهاي بيشتر و مختلف را دارد ؟» «آيا كارمند ارتقا‌ و پيشرفت را مورد توجه قرار مي دهد؟»

·        توجه كردن به شرايط غير معمول، مانند كاركناني كه كارها را به طور خيلي ضعيفي انجام مي دهند و شرايط غيرقابل اجتناب ديگري ايجاد مي كنند .

·        انجام تجزيه و تحليل از آنچه كه شما در آن سهيم هستيد . توانايي كاركنان را افزايش دهيد تا كار خود را بهتر انجام دهند.

·        گام بعدي تكميل دقيق فرم ارزيابي قبل از اينكه بررسي عملكرد شروع شود. نكته خيلي مهم اين است كه مدير(ارزيابي كننده) فضا و محيط مناسبي را براي ارزيابي ايجاد كند. پيشنهادهاي زير به انجام بهتر اين گام كمك مي‌كند:

* بررسي ارزيابي به صورت خصوصي و در محيطي آرام و آسوده با كارمند؛

* به حداقل رساندن تعليق در خلال بررسي ارزيابي؛

* حذف فشار براي خاتمه سريع ارزيابي؛

* كوشش براي ايجاد يك جو دوستانه و آرام.

 

4) مرحله نگهداري: اين مرحله به منظور حصول اطمينان نسبت به اجراي برنامه ارزيابي انجام مي شود، و از حساس‌ترين قسمت فرايند ارزيابي عملكرد است . وجود جو ارتباطات باز و موثر به اجراي اثربخش اين مرحله كمك مي كند. مديران و سرپرستان مسئوليت نظارت بر ميزان پيشرفت برنامه ارزيابي و فراهم ساختن باز خورد به كاركنان را به عهده دارند . نتيجه ارزيابي ممكن است بالاتر يا پايين تر از سطح انتظار باشد . در چنين مواردي سرپرست يا مدير بايستي نظارت داشته باشد بر اينكه كاركنان چگونه به اهداف عملكرد تعيين شده در دوره ارزيابي دست يافته اند . و اينكه چگونه مي توان برنامه بهبود عملكرد را براي رفتار غير اثربخش كه در مرحله قبل (ارزيابي ) تشخيص داده شده به اجرا در آورد. نتيجه ارزيابي به كاركنان در پي نشستي مشترك بين ارزيابي كننده و ارزيابي شونده مي تواند انجام شود و در مورد ميزان تحقق هدفها و انتظارت تعيين شده در ابتداي دوره ارزيابي و قوتها و ضعفهاي عملكردي به بحث و بررسي بپردازند. به منظور هدايت و رهبري موثر جلسات بررسي عملكرد رعايت نكات مهم زير لازم به نظر مي‌رسد:

1 - مسائل به عنوان مشكلات نه به عنوان انتقادات مورد بحث قرار گيرند. به عبارت ديگر، مدير بايد سازنده باشد تا مخرب . بررسي دو جانبه مسائل و راه حلهايشان موجب بهبود عملكرد مي شود. انتقاد اثر منفي روي دستيابي به اهداف مي گذارد. زياد روي رويدادهاي مجزا وقت صرف نكنيد و از آنها دوري جوييد .

2 - بررسي ارزيابي عملكرد نبايد به عنوان وسيله حمله به شخصيت كاركنان مورد استفاده قرار گيرد . اين برخورد موجب ايجاد حالت تدافعي در فرد شده و نارضايتي او را نسبت به فرايند ارزيابي افزايش مي دهد .

3 - كاركنان بايد به گفتگو و صحبت كردن تشويق شوند . مدير نبايد در بحث، متكلم وحده باشد (نبايد منحصرا خودش تنها صحبت كند ) . به كاركنان اجازه مشاركت بيشتر داده شود تا نسبت به بحث ارزيابي بيشتر احساس رضايت كنند .

4 - هدفهاي ويژه اي را براي بهبود عملكرد تعيين كنيد .

5 - فقط در مورد چيزهايي كه مي تواند تغيير يابد بحث كنيد . باز خورد زماني موثر است كه موجب تغيير رفتار فرد شود .

6 - مدير بايد از به كار بردن اختيار مقام خودداري كند . جلسه بايد در فضايي تشكيل شود كه طرفين احساس آرامش بكنند و نشان دهند كه بحث در مورد پيدا كردن راه حل مسائل است . نه اينكه مدير فقط در مقام قضاوت نشسته باشد . هدف طرفين بايستي اصلاح و بهبود عملكرد باشد نه انتقاد كردن .

نمونه پرسشهايي كه درجلسه بحث وبررسي عملكردميتوان از آنها استفاده كرد به شرح زير است :

* چه كاري مي توانم براي بهتر شدن شغلتان انجام دهم؟

* چگونه مي توانم نسبت به عملكردتان باز خورد بهتر بگيرم؟

* چگونه مي توانيد در انجام كارهاي بخش يا قسمت خودتان بيشتر درگير شويد؟

* احساس تان نسبت به تعداد مسئوليتهايي كه به شما تفويض كرده ام چگونه است؟

* به چه آموزشهايي نياز داريد؟

* علايق كارراهه آينده شما چيست ؟

* آيا تغيير يا جابه جايي شغلي را براي خودتان تصور مي كنيد؟

در مرحله تاييد و نگهداري نيز مي توان در مورد اهداف و خواسته هاي مورد انتظار طرفين و اقدامات بهبود بخش در دوره ارزيابي بعدي به توافق رسيد .

عواملي كه ارزش و اثربخشي ارزيابي عملكرد را افزايش مي دهد به شرح زير است :

1 -دانش و شناخت مدير نسبت به شغل كاركنان . مدير از طريق فرايند ارزيابي در مورد مهارتها و شايستگي‌هاي شغلي كارمند اظهار نظر مي كند از اين رو بايستي شغل و توانمنديهاي مورد نياز شغل را بشناسد . هر چه اين دانش و شناخت بيشتر باشد . بررسي عملكرد فرد عيني تر و دقيق تر انجام مي پذيرد .

-2 حمايت همه جانبه مدير از برنامه ارزيابي و بررسي عملكرد كاركنان . ارزيابي بخشي از شغل مدير است و وجود سيستم هاي پوياي ارزيابي به مدير كمك مي كند تا اطلاعات موثق و دقيقتري در مورد عملكرد افراد به دست آورد و بر آن اساس تصميم گيري و قضاوت كند . از اين رو براي پياده سازي آن حمايت مديران را مي طلبد .

-3 درگير ساختن كاركنان دربحث و بررسي عملكرد .مشاركت ودخالت دادن كاركنان درفرايند ارزيابي عملكردسبب آگاهي وشناخت بيشتر آنان نسبت به قوتها وضعفهاي عملكردي خودميشود .

-4 تدوين برنامه هاي اقدام (action plan) براي به كار بستن نتايج حاصله از ارزيابي. همان طور كه پيشتر اشاره شد، هدف از ارزيابي بهسازي و بهبود عملكرد كاركنان است و توسعه آنان تصادفي اتفاق نمي افتد . از اين رو داشتن برنامه اقدام براي تقويت قوتها و ايجاد زمينه هاي بهبود براي كاركنان ضروري است . صرف انجام ارزيابي كافي نيست، كاربست نتايج آن نيز لازم است .

-5 زدودن عوامل استرس زا در ارزيابي كاركنان . متاسفانه عواملي از قبيل ذيل موجب استرس و ناخوشايند شدن ارزيابي عملكرد شده است :

·         زماني كه مديران هيچگونه آموزشي براي برخورد با ارزيابي عملكرد نديده باشند .

·         زماني كه بستر لازم و كافي براي ارزيابي كاركنان فراهم نشده باشد .

·         زماني كه به كاركنان باز خورد هدفمند داده نشود .

·         و يا زماني كه از روشهاي سنتي و ايستا استفاده كنند .

ارائه آموزشهاي لازم به مديران و ايجاد آمادگي در بين كاركنان، دادن باز خورد مناسب به كاركنان و استفاده از روشهاي مناسب كه بهبود و توسعه انسان را در بردارد و به ارزش، شخصيت و كرامت انساني توجه دارد . مي تواند به افزايش اثربخشي برنامه ارزيابي كمك كند .

توصيه هاي كاربردي براي مديران منابع انساني به منظور ارزيابي اثربخش كاركنان :

1 - هدف از برنامه ارزيابي عملكرد را به روشني تعريف كنيد – يعني، شما چه چيزي را مي خواهيد به دست آوريد؟

2 - اطمينان حاصل كنيد كه برنامه ارزيابي، اهداف و فرهنگ سازماني را در نظر گرفته است ؟

3 - اطمينان حاصل كنيد كه مديران ارشد و كاركنان درك كاملي نسبت به برنامه دارند و از آن حمايت مي كنند .

4 - كاركنان و مديران در توسعه برنامه ارزيابي مشاركت داشته باشند .

5 - اطمينان دهيد كه معيارها و روشهاي ارزشيابي روشن هستند و با شغل و هدفهاي مورد نظر مرتبط هستند .

6 - براي آشنايي مديران و كاركنان با اهداف برنامه ارزيابي، مسئوليتها و مهارتهاي مورد نياز جلسات آموزشي برگزار كنيد .

7 - دستورالعمل رسمي تهيه كنيد و كاركنان را نسبت به روشهاي ارزيابي عملكرد به چالش كشانيد تا آنچه نادرست يا نامطلوب است را مورد توجه قرار دهند .

8 - بر ميزان تحقق اهداف برنامه كنترل و نظارت مستمر داشته باشيد .

9 - در صورت لزوم در ساختار سازماني، متولي و مسئول برنامه ارزيابي كاركنان را مشخص كنيد .

نتيجه گيري از ارزیابی اثربخش عملکرد

باتوجه به مراحل ارزيابي عملكرد و نكات كليدي هر مرحله، مديران مي توانند به بررسي وايجاد زمينه هاي بهبود عملكرد منابع انساني بپردازند. رويكرد T.E.A.M به عنوان راهكار عملي براي اجراي صحيح واثربخش برنامه هاي ارزيابي عملكرد تبيين گرديد. استفاده از اين رويكرد مستلزم داشتن نگرش مثبت و آگاهي كامل نسبت به اهداف و سياستهاي ارزيابي، برخورداري از دانش و شناخت نسبت به فرايند ارزيابي، شناخت دقيق وضعيت فرهنگي و جو سازماني، ايجاد محيط عاري از فشار و استرس در هنگام ارزيابي، آگاهي از وضعيت ساير نظامهاي سازمان (مانند حقوق و دستمزد، ترفيعات، انتصابات، و...) و اعمال حمايتهاي مستمر مديريتي است. همچنين پياده سازي صحيح و آگاهانه مراحل چهارگانه اين رويكرد مي تواند خطاهاي رايج در ارزيابي عملكرد را به حداقل رساند يا كنترل كند.

 

 

منابع و ماخذ

1 - بزاز جزايري سيد احمد: ارزيابي عملكرد در سازمانها، تدبير، شماره 98 ، آذر 1378.

2 - بزاز جزايري سيد احمد: مديريت عملكرد با تاكيد بر ارزيابي عملكرد كاركنان، اولين كنفرانس بين المللي مديريت 82 ، تهران دي ماه 1382.

3 - گروه گزارش ماهنامه تدبير: مديريت بر مبناي عملكرد فاصله از تئوري تا اجرا، شماره 142 ، اسفند 1382.

4 - درويش مهدي و مهين فتوره چي، «اصلاحات درجهت بهبود عملكرد» سازمان امور اداري و استخدامي كشور، 1373.

5 - دعايي حبيب اله. مديريت منابع انساني ، انتشارات دانشگاه فردوسي مشهد،1374.

6 - فتوره چي مهين و همكاران. مجموعه مباحثي پيرامون ارزشيابي كاركنان، ناشر سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور، 1379.

7-Internet,Appraisal,2002.

8-Robbins Stephen. Management, Prentice, Hall,1994.

9-Singer Marc.Human Resource Management, PWS-Kent Co,1990.

10-Stone Raymond J. Human Resource Management, John Wiley & Sons Australia, 1998.

11- Internet : Performance Appraisal Guideline , Published by Office of Human Resources , February , 2002.